Vi er begge ansatt innen helsesektoren og som ledere står vi overfor til tider store og svært utfordrende omorganiseringsprosesser. Man hører stadig om hvordan slike prosesser mislykkes, men sjelden om vellykkede resultater. Ukentlig presenterer norske media eksempler på mislykkede prosesser innen OUS, og det henvises ofte til en mislykket sammenslåingsprosess. Fokuset på dårlige prosesser, samt at så mange som 70 prosent av alle omorganiseringsinitiativer mislykkes, har vært motivet til å se nærmere på årsaker til denne dystre statistikken. Hovedfokuset gjennom oppgaven er ledelse. Hennestad (2002) skriver i artikkelen ”Endringsledelse som implementering – sentrale utfordringer” at en av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ikke fører fram, er at endringsprosessene faktisk ikke ledes. Det antas at viktigheten av god endringsledelse ikke kan undervurderes. Og med Statsministerens tale til Stortinget august 2012 friskt i minnet, hvor han redegjør for Regjeringens oppfølging av 22-julikommisjonens rapport og de mange endringer som skal iverksettes, og hvor han presiserer at kompetent endringsledelse er avgjørende for å få til forbedringer, er det ingen tvil om at dette er et høyaktuelt tema.I oppgaven ser vi på hvordan en integrert tilnærming mellom en ledelse som er toppstyrt og bunnstyrt, kan være en styrke for å oppnå et vellykket resultat av en omorganiseringsprosess. Videre ser vi på eventuelt nødvendigheten av at en rekke ressurser er tilstede for å kunne gjennomføre en vellykket omorganisering. Vi fokuserer også på at det at leder har kompetanse innen endringsledelse og kulturendring kan være avgjørende for at prosessen faktisk ledes og for at man oppnår et vellykket resultat. Vi er også opptatt av hvordan eventuell motstand fra de ansatte ble håndtert. Den valgte problemstillingen er: ” Hvordan påvirker ledelse resultatet av en omorganiseringsprosess i OUS”? Studien viser to forskjellige avdelinger ved OUS som har vært gjennom omorganiseringsprosesser. Ved hjelp av medarbeiderundersøkelse (heretter benevnt MU) gjennomført ved disse to avdelingene før og etter endring, ser vi på hvorvidt arbeidsmiljøet har endret seg i positiv eller negativ retning. Vi legger til grunn at man etter en vellykket omorganiseringsprosess vil finne et godt arbeidsmiljø. Valgte indikatorer for arbeidsmiljøet fra MU før og etter endring viser små variasjoner etter omorganiseringen. Intervjuene på to ledernivåer viser også at det er gjennomført prosesser med positive trender ved begge undersøkende avdelinger. Utgangspunktet videre for analysen ble da å se på hva disse to avdelingene gjorde for å få til tilsynelatende vellykkede omorganiseringsprosesser.
展开▼
